Beispiel

Ein Unternehmen baut ein eigenes "Shared Sercie Center IT" auf und übergibt alle Aufgaben rund um die Auswahl, Beschaffung, Installation und Wartung von Computern, mobilen Endgeräten sowie von Netzwerken, Kopieren und Druckern an diese zentrale Stelle. Sobald eine Abteilung beispielsweise einen neuen Computer benötigt, wird dieser wie bei einem externen Anbieter, im Center bestellt und die Beschaffung des PCs ist dann eine Dienstleistung des Service Centers und wird über einen festgelegten Verrechnungssatz bezahlt. Somit muss nicht jede Abteilung einen eigenen IT Beauftragten für solche Tätigkeiten beschäftigen.

Was sind die Ziele von Shared Services?

Bei der Zusammenlegung von einzelnen Dienstleistung zu Shared Service Center steht vor allem die Reduzierung der Kosten, eine verstärkte Prozessorientierung und eine erhöhte Servicequalität im Vordergrund. Dabei können diese Center sowohl als interne Einheiten einer Organisation geführt werden oder als selbständige Unternehmen fungieren, wobei auch dann ihre Dienstleistungen vorrangig für das eigene Mutter-Unternehmen angeboten werden und das Center nicht selbstständig am freien Markt agiert. Zudem soll dieses Organisationskonzept der Shared Service Center zum einen zur Erhöhung der eigenen Flexibilität durch Dezentralisierung und zum anderen zu einer Gemeinkostenreduzierung durch Zentralisierung dienen.

Worin besteht der Unterschied zum Outsourcing?

Beim Outsourcing werden externe Anbieter zur Erbringung von Dienstleistungen beauftragt, wogegen es sich beim Shared Service Center eher um eine Art des internen Outsourcing handelt. Dadurch sollen die Vorteile eines externen Dienstleister mit denen aus der Nutzung interner Mitarbeitender verbunden werden.

Welche Prozesse sind für Shared Services geeignet?

Nicht jeder Unternehmensprozess eignet sich für die Implementierung in einem Shared Service Center. Besonders geeignet sind Prozesse, die:

  • einen hohen Grad an Standardisierung aufweisen,
  • die einen hohen Wiederholungsgrad besitzen,
  • die mit Systemen (z.B. ERP-Systeme) leicht zu unterstützen sind und
  • die nur eine geringe Anzahl an Ausnahmeprozessen aufweisen.

In der Praxis treffen diese Merkmale besonders auf Prozesse des Personalwesens, der Beschaffung oder der internen IT Abteilung zu.

Wie sehen derzeitige Entwicklungstrends aus?

Während zu Beginn von Shared Service Centern vor allem Routine Aufgaben und Standardprozesse vorrangig konsolidiert wurden, werden heute die Shared Service Center zunehmend zu intelligenten Dienstleistungszentren, welche Software, Robotics oder auch Cloud Services verstärkt nutzen. Zudem nähern sich die Center stärker den Kernprozessen und Aufgaben eines Unternehmens und übernehmen dabei unterstützende Tätigkeiten, wie zum Beispiel die Analyse von Testergebnissen in Abteilungen, welche sich auf die Verarbeitung großer Datenmengen spezialisiert hat.

Praxisbeispiel

BASF gründete 2005 die BASF Services Europe GmbH zur Erbringung von Dienstleistungen in den Bereichen Controlling, Finanzen, Einkauf und Personal. Dabei wurde das Ziel verfolgt, qualitative Dienstleistungen aus eigener Hand zu leisten. Prozesse wie die Gehaltsabrechnung und Finanzbuchhaltung oder die Rekrutierung von Personal sowie der Einkauf notwendiger Waren wird seitdem zentral von rund 1200 Mitarbeitenden erbracht. So bündelt VBASF Know-how und Leistung für über 230 Gesellschaften der BASF Gruppe. Damit leistet das Shared Service Center einen enormen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit und so zum profitablen Wachstum von BASF. Durch die Bündelung der Aufgaben erreicht BASF eine erhöhte Transparenz in den Geschäftsprozessen und bessere Lösungen können zu geringeren Kosten entwickelt und schneller in allen Bereichen des Unternehmens umgesetzt werden.

Literatur

BASF (2020): BASF Services Europe GmbH - Services für unsere Partner in der europäischen BASF-Gruppe. Online verfügbar unter: https://www.basf.com/global/de/careers/for-pupils/hier-bilden-wir-aus/basf-services-europe-gmbh.html. Abgerufen am 23.09.2020.
Becker, W., Bluhm, K., Kunz, C., & Mayer, B. (2008). Gestaltung von Shared Service Centern in internationalen Konzernen. Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, 158.
Brühl, R., Kajüter, P., Fischer, T. M., Hirsch, S., Dornbusch, D., Hoffmann, J., & Vollmer, M. (2017). Shared Services-Relevanz, Ziele und Entwicklungsstand. In Erfolgreiche Führung von Shared Services (pp. 3-23). Springer Gabler, Wiesbaden.
Fischer, T. M., & Vollmer, M. (Eds.). (2017). Erfolgreiche Führung von Shared Services. Springer-Verlag.
Fries, A., & Noldus, S. (2017). Shared Services Trends 2020. In Controlling & Management Review Sonderheft 3-2016 (pp. 46-53). Springer Gabler, Wiesbaden.
Ribeiro, J. I. P., Fernandes, A. G. G., & Tereso, A. P. (2018). Risks, issues and critical success factors in shared service center projects.

Um unsere Webseite für Sie optimal zu gestalten und fortlaufend verbessern zu können, verwenden wir Cookies. Weitere Informationen und die Möglichkeit zum Widerruf finden Sie in unserer Datenschutzerklärung.
Seite drucken